Lucía Miralles. Coincido con ella en el evento «Experience 360” celebrado por el Día Internacional de la Mujer. Dice cosas que me impactan. Había leído ya sobre su carrera profesional en internet.
Le pido una tarjeta. Quiero hacerle una entrevista. Y así lo hacemos. Está a punto de viajar a París pero me hace un hueco en su agenda.
Es Directora de ‘Influencers España’. Leo una y otra vez lo que es en su página web, y aunque parece un proyecto muy atractivo, no termino de enterarme. Puede que esté un poco cansada. Mejor que me lo explique ella.
Quedamos en la plaza de Uncibay, en pleno centro de Málaga. Hace una tarde cálida, casi primaveral. Nos sentamos en una terraza. Tengo ante mi a una autentica desconocida. La miro, sólo sé de ella su curriculum profesional vinculado hasta 2005 a la Dirección en organismos dependientes de la Administración Pública andaluza, datos sobre su faceta como empresaria, que no es madre, y que hay un artículo en internet de hace unos años en el que básicamente la desnudan de méritos propios y la acusan de haber escalado profesionalmente gracias a la posición de su marido. Algo que es lo primero que le comento antes de encender la grabadora y ante lo que reacciona impasible. Le da un poco igual. O eso parece. Durante la entrevista entiendo por qué reacciona así.
Aviso de que la entrevista es larga. Cuando terminamos le digo que tendré que acortarla. Finalmente no lo hago. Es una de las ventajas de no tener la limitación de espacio del papel. Tú decides si la lees entera o no. A mí me encantó conocer su punto de vista de asuntos tan diferentes que explica de manera muy pedagógica.
Su currículum:
Lucía Miralles González es diplomada universitaria en Enfermería.
En su trayectoria en la gestión sanitaria ha ocupado los siguientes puestos de responsabilidad en distintas instituciones sanitarias de la Junta de Andalucía desde 1992:
– Supervisora de la Unidad de Cuidados Críticos y Urgencias del Hospital Costa del Sol de Marbella
– En 1995 pone en marcha el Servicio Provincial 061 de Jaén. Empresa Pública de emergencias Sanitarias
– En 1998 vuelve a Málaga, para asumir la Dirección de Desarrollo de Personas de EPES (Empresa Pública de Emergencias Sanitarias)
– En 2001 pone en marcha Fundación IAVANTE.
– En el año 2002 accede a la gerencia de la Fundación IAVANTE.
– En mayo de 2004 es nombrada Directora General de Innovación Sanitaria, Sistemas y Tecnologías de la Consejería de Salud.
– En 2005, Gerente de Innovación pro-Benalmádena
-En 2005 crea la empresa Lambda, Soluciones de Gestión, de la que es Directora Gerente.
-Actualmente también es directora del grupo Emprende de BNI y la Directora general en España de Influencers.
Hay muchos más méritos profesionales en su curriculum esto son sólo algunos de sus puestos destacados.
Me dispongo a abrir un nuevo libro ante mí. El de la vida de Lucía Miralles. Una mujer, que si ya me despertaba curiosidad tras oírla en su ponencia, tras la entrevista me resulta muy inteligente, valiente y brillante. Nos desvela muchas cosas sobre las limitaciones en el funcionamiento de la Administración Pública, sobre la presencia de los políticos en puestos de gestión, sobre empezar de 0, sobre creer en un proyecto y luchar por llevarlo a cabo. Sobre querer mejorar el mundo y ser capaz de conseguirlo, sobre la libertad de decisión. No voy a decir nada más. Si no la conocéis os invito a descubrirla conmigo.
Eres de Jaén, y estudias Enfermería allí.¿Cómo llegas a Málaga?
Yo empecé en Jaén, pero estuve poquito tiempo, tres años, y luego me vine al hospital Costa del Sol, es decir, formo parte del grupo de gente que empezamos el proyecto del Hospital Costa del Sol, en Marbella. Es una empresa pública pero es un proyecto interesante en salud, porque el objetivo era utilizar, digamos, elementos de gestión típicos de las empresas en un entorno público.
¿La gestión es privada?
No, es pública. La gestión es pública. El cien por cien de la propiedad del hospital es público, igual que el 061, que es donde estuve después. Entonces, son proyectos de gestión en los que de lo que se trata es de dinamizar la forma de trabajar dentro de la administración, que todos sabemos que es muy lenta y muy tradicional y está sometida a una legislación muy anquilosada y que la limita bastante en todos los procesos de cambio y de innovación. Las empresas públicas como estas, al tener un modelo de gestión parecido al de la empresa privada, responden a decisiones empresariales, pero no son privadas. En aquella época hablábamos de tener un salario con incentivos y que te pagaran por objetivos, eso en la administración parecía como impensable. O que en un proceso de selección, además del concurso oposición que se hace como en cualquier otra administración, hubiera otra serie de variables, como hacer entrevistas, valoraciones del desempeño, perfiles de competencias, es decir, son herramientas que se utilizan en la empresa de forma absolutamente cotidiana, pero que en el ámbito de la administración pública chocaban un poco. Entonces, las empresas públicas, son un entorno que permite administrativamente poder utilizar estas herramientas de gestión.
Pero, ¿llegas al Costa del Sol habiendo hecho unas oposiciones?
No es una oposición, es un examen para conocer tu cualificación en ese momento, y luego básicamente entrevistas, valoración de competencias, adecuación de la persona al puesto por el perfil que tiene. Yo entré de enfermera y a los poquitos meses me nombraron supervisora de Intensivos y Urgencias. Durante seis meses estuvimos preparando cosas y organizando, cuando abre sus puertas el hospital ya estoy en ese cargo.
Eras muy joven.
Pues veinticinco años.
¿Cómo te dan ese puesto en tan poco tiempo?
A ver, la gestión yo creo que tiene que ver con que te gustar organizar. La organización no es sólo el orden de las cosas sino el porqué y el para qué sirven las cosas. Y el otro elemento que yo creo que define la gestión es el tener un objetivo del ‘para qué’ hacer las cosas.
Hay personas que lo que les gusta es que le digan lo que tienen que hacer, y eso es muy bueno, es fantástico, porque es como el que tiene una receta de una tarta, es tener un procedimiento, es ajustarse a la calidad. Pero la vida de las organizaciones, sobre todo hablando de organizaciones de servicio, donde el factor humano es muy importante no se puede protocolizar todo. En un hospital el paciente es una persona, la familia son personas, todos los trabajadores son personas, el factor humano es tan importante, y en un contexto como la enfermedad que tiene una parte emocional muy seria. Tú no puedes someterlo todo a un patrón y decir: «Eso va a ser exactamente así y siempre». Entonces, se necesitan personas que tengan la necesidad de establecer una organización diferente, de tener esa mano izquierda para adaptar las normas a cada una de las situaciones. A mí me gusta la gestión. Yo siempre he tenido un ‘porqué’ hago las cosas en la vida y siempre he creído que en un hospital, por ejemplo, lo más importante de todo es el paciente. A veces, he tenido la sensación, cuando era enfermera y a veces como paciente todavía, de que el hospital parece que responde a las necesidades de los trabajadores y no es verdad. Un hospital o una organización sanitaria responde a las necesidades de sus clientes principales que son los pacientes y sus familias y en eso tienen mucho que hacer.
Los hospitales de ahora, como los hospitales de cuando yo empecé en gestión hace veinte años, o los hospitales de los años sesenta, los hospitales o cualquier organización sanitaria en general, tienen que ir adaptándose a las reglas de juego de la sociedad de cada momento, a la necesidades y a la expectativas de cada paciente y de cada situación. Las expectativas del paciente no son las mismas ahora, ni su conocimiento de la enfermedad, ni su acceso a la información sanitaria que hace veinte años o hace cuarenta, y la organización sanitaria tiene que moverse en esa dirección.
Pero le pasa igual al trabajador, a la enfermera o al médico. Ya no tiene ningún sentido tener organizaciones híper jerarquizadas donde el médico es algo así como un semidiós, al que se le habla de usted y da igual lo que haga porque lo hace el médico; no, es un profesional que tiene una responsabilidad muy importante, y todos juntos somos un equipo.
Cuando estudiabas enfermería, ¿te imaginabas que ibas a terminar coordinando equipos?
A ver, no era un objetivo en mí mismo. Cuando miro para atrás creo que he tenido siempre un puntito, no sé si de líder, pero si de organización. No me suponía ningún problema ser delegada de curso, incluso me ofrecía voluntaria para hacerlo, y si había unos campamentos pues era capitana del grupo. Por lo que te digo, de alguna manera en mi carácter tiene que haber ese puntito que me gusta organizar las cosas, me gusta tomar decisiones, me gusta tener ideas y llevarlas a cabo. Entonces, no era un objetivo en sí mismo, pero cuando a mí me propusieron: «¿Oye, quieres organizar?, ¿quieres formar parte del equipo de gestión?», dije que sí, sólo puse una condición, y es que yo era consciente de que la gestión hay que profesionalizarla, hay que tener conocimiento, y efectivamente yo era enfermera, sólo era enfermera, no tenía más nada. Y entonces, hice mi primer máster.
Toda mi formación ha sido paralela a mi trabajo, cada vez que me daban un puesto de responsabilidad buscaba cuál era el entorno de formación que era asequible a mi capacidad económica, y a mi disponibilidad de tiempo, pero es lo mejor que podía hacer. Hice primero el máster de Gestión Sanitaria en la Escuela Andaluza de Salud Pública porque necesitaba conocer gestión sanitaria. A los tres años el 061, la empresa se llama Empresa Pública de Emergencias Sanitarias, estaba ya en tres provincias y estaba expansionándose al resto. Entonces, alguien se acuerda de que yo soy de Jaén y me proponen para ser la directora del 061 de Jaén. Había que empezar por la obra del edificio, seleccionar el personal, dotarlo de medios, organizar todos los protocolos y poner en marcha aquello. Entonces, yo dije: «Me parece un reto precioso, pero también tengo una condición», y en este caso la condición es que yo me había enamorado de Málaga.
¿Querías volver?
Sí. Jaén es una ciudad pequeñita, preciosa, está mi familia, pero se me quedaba pequeña, entonces yo les dije que el proyecto se podía quedar resuelto y en marcha en tres o cuatro años. Y el pacto era que es después de ese tiempo me podía volver a Málaga. Mi objetivo era volver al hospital, que es donde yo tenía mi puesto de trabajo, y donde tenía una excedencia temporal.
Fueron cuatro años apasionantes, aprendí muchísimo, trabajé muchísimo, el equipo era fantástico. Esa sensación de crear casi desde cero. Aunque tienes muchos referentes y tienes mucho de donde aprender, muchos compañeros que te ayudan, pero de alguna manera estás haciendo tu proyecto, y fue una época que la recuerdo con pasión. También es verdad que de vez en cuando me daba morriña, yo tenía mi uniforme naranja, y me iba a la UVI como uno más. Normalmente buscaba algún día de fiesta, porque me daba pena que mis compañeros tuvieran que trabajar en fiesta. Recuerdo una Navidad que aparecí allí vestida de naranja y me decían ”Jefa». Yo en aquellos momentos era Lucía, una enfermera más que tomaba la tensión y que hacía lo que tuviese que hacer.
¿Echabas de menos el trato con el paciente?
Lo echaba mucho de menos. Lo he echado de menos durante mucho tiempo y mientras estuve trabajado en salud a ese nivel, siempre que podía tenía algún contacto con la realidad sanitaria. Bueno, pues cuando llegó el momento de volver, y el 061 de Jaén ya tenía unos indicadores fantásticos, pero no por mí, sino porque el equipo así lo trabajó, me dijeron que tenían otro proyecto que proponerme. Y yo pensando en volver al hospital. En aquel momento ya estaba bastante extendido eso de que las personas en la empresa no son recursos humanos, odio ese concepto, no me gusta nada. Había trabajado con el gerente en temas de personal en Jaén y me pidió que lo extrapolase al resto de las provincias. En aquel momento dije que para aceptar el puesto ponía dos condiciones. La primera era que el departamento no se podía llamar de Recursos humanos, propuse que se llamara de ‘Desarrollo de personas’ y me lo aceptaron. La segunda, que no fuese una dirección que dependiese del área económica, porque el factor humano de la empresa es un costo que tenemos que convertir en una inversión. Pero no podemos medirlo.
El factor económico es un elemento a tener en cuenta, pero no es el determinante y no podemos trabajar las políticas de personas desde la perspectiva económica, porque desde ahí tenemos mucho sesgo y a la vista está. Con esto daba un salto de calidad y de cantidad desde el punto de vista de repercusión en la toma de decisiones y entonces fue cuando hice un segundo máster específico.
Pero, seguías trabajando para la administración pública, para la Junta de Andalucía.
Sí. Yo estaba en la Empresa Pública de Emergencias Sanitarias pero ahora mi puesto de trabajo era para toda Andalucía. Fue una experiencia preciosa, de entrada hice kilómetros como un loca, porque la sede central del 061 está aquí en Málaga y yo volví a Málaga que era mi ilusión, pero bueno, mis compañeros estaban en todas las provincias.
¿Habías cumplido ya los 30 años?
Más o menos tenía que tener los treinta cumplidos ya, sí. El gran reto era poner en valor el hecho de que un profesional es por una parte su capacitación técnica, que es muy importante, pero algo sabemos todos los que tenemos experiencia y que luego en gestión no siempre se lleva a la práctica, es que dos currículum perfectos luego en la práctica profesional las dos personas no tienen el mismo rendimiento.
¿Pero de que año me estás hablando? Porque eso es una cosa que se está hablando, relativamente hace poco tiempo… Es el valorar otras cosas por encima del curriculum.
Nosotros empezamos a trabajar con esto en el 98.
Fuisteis un poco pioneros…
A lo mejor fuimos pioneros en el entorno en el que estábamos. En aquel entonces cuando yo hice ya este segundo master, lo hice fuera del ámbito sanitario, ya quería trabajar con empresarios y con directivos de otro nivel y de otros sectores, y en el ámbito de las empresas. Y creo que en el ámbito de la empresa privada ya estaba bastante más asumido. Y bueno, por supuesto, en el mundo anglosajón estaba absolutamente asumido. Quizás la diferencia fundamental está en que en la administración pública sí que era novedoso, era novedoso, lo que decíamos y lo más novedoso era pensar que lo podíamos llevarlo a la práctica.
Te voy a hacer una pregunta y te voy a pedir que te mojes ¿Cambiarías cómo está ahora mismo planteado el personal de la administración pública? Quiero decir, por ejemplo, que no fueran unas oposiciones como hay ahora, que fuera otro tipo de pruebas de acceso, ¿Crees que mejoraría?
Yo sigo pensando en que hay que complementar. El concurso oposición como factor de evaluación masiva es útil. Primero es útil porque es muy fácil de hacer administrativamente hablando y más con las nuevas tecnologías. Por ejemplo, yo he estado en un proceso de selección en el que para treinta puestos de médicos, se han presentado tres mil o cuatro mil personas. No puedes hacer entrevistas a cuatro mil personas, por tanto, la fase de concurso oposición, para mi cumple dos cosas: La igualdad de acceso y que es una prueba objetiva que te permite darle la posibilidad a mucha gente de cualquier sitio a entrar ahí. Pero luego la selección de los mejores, hay una cosa que a mí no me ha dado buen resultado, y es tener en cuenta la mera experiencia en años. Es decir, una persona puede estar haciendo cinco años lo mismo, y puede que esté cometiendo el mismo error, por tanto, el hecho de estar cinco años en un puesto de trabajo, sin más información, a mí no me ha dado nunca garantías de nada. Cuando a lo mejor hay una persona que lleva sólo un año en un puesto de trabajo similar, pero que ha demostrado un desempeño y que ha realizado actividades de mucho más valor añadido. Lo que es importante es que la empresa en general y la administración también, entiendan el valor del intangible.
El intangible es el desempeño, la actitud, y se pueden valorar las actitudes de las personas, y la capacidad de relación. En cualquier administración pública, no sólo en la sanitaria, porque cuando la gente va Hacienda, también tiene problemas y sufre, y cuando la gente va a Correos o cuando la gente va a una delegación de Cultura, es que me da igual. Cuando tú tratas con personas la relación no puede ser únicamente ‘burocracia’. La tranquilidad de la persona que está trabajando no puede ser que el documento esté mejor o peor cumplimentado. Hay un algo después.
Yo he visto situaciones, y no, necesariamente en Salud, en la que una persona que vive en un pueblito y que tiene que coger un autobús y que le cuesta trabajo hasta caminar, se le ha hecho volver tres veces porque el formulario no estaba bien cumplimentado. Y es tan sencillo como tener ese punto de humanismo que es el servicio de calidad, de atención al cliente, de que te importen las personas por encima incluso de la burocracia y se puede rellenar ese formulario sin tener que dañar, perjudicar, o hacer difícil la vida a la gente.
Pero ellos, los funcionarios, normalmente cuando pasa una cosa así, siempre dicen que no lo pueden hacer.
Sí se puede hacer. Hay cosas que no son ciertas, el primero el ‘poder’. Sólo las personas que hemos trabajado en la administración sabemos que los límites son mucho más flexibles de lo que decimos, lo que pasa es que el límite, al que no quiere hacer nada, al que no quiere cambiar, al que no quiere dar ese siguiente paso, le da un confort porque tiene un argumento fantástico para no hacer nada. La segunda cosa que no es verdad es que todos somos iguales, lo que pasa es que en una administración donde la mayoría tiene una determinada forma de hacer las cosas te conviertes un poco en la pesada, te conviertes en alguien incomodo. Eso pasa también en la gran empresa privada. He trabajado como consultora para empresas muy, muy grandes, y pasa un poquito lo mismo. Entonces, la idea es que en lugar de que el sistema fagocite al que quiera hacer las cosas bien, debería haber mucha gente que quiera hacer las cosas bien, para que el propio sistema sea el que se ponga colorado y cambie. Pero es que la organización es tan grande, la rutina es tan poderosa y la falta de estímulos es tan cotidiana, que la gente termina por asumir el rol y como que se vacuna de todo, se pone la barrera mental y se autojustifica en el procedimiento, se escuda en la norma, en la burocracia, pero no es verdad.
Durante tus años en la administración pública has querido seguir formándote y pediste hacer esos máster porque tú querías ¿Se les debería obligar a formarse a los puestos directivos de la administración pública igual que si fuera una empresa privada?
Es que además en mi experiencia ni siquiera es que te obligan, sino que te lo ofrecen. Y lamentablemente también es cierto que hay más renuncias de las que parecen. Es decir, el acceso en este momento de los puestos directivos a la formación de la alta dirección, es más asequible de lo que creemos. Lo que ocurre es que a veces no es una cuestión de dinero. Hay programas en los que te financian un tanto por ciento importante del coste de la matrícula. Es el esfuerzo del tiempo. Yo, por ejemplo, en aquel entonces quería hacer un máster en ESIC. Afortunadamente, ESIC está ahora en Málaga, pero entonces tuve que hacerlo en Córdoba, o cuando hice el máster en San Telmo, pues es lo mismo. Hay un tanto por ciento de esfuerzo que tiene que hacer la administración o la empresa, pero hay otro tanto por ciento de esfuerzo que lo tienes que hacer tú. Y hay un elemento en la formación que para mí es muy importante, y por eso estoy trabajando ahora donde estoy trabajando. Hay una frase que me gusta mucho, que dice que: «el entrenamiento sin aplicación práctica es puro entretenimiento». Y es esto de la gente que colecciona títulos en el curriculum.
La «Titulitis”…
Claro, como el que colecciona sellos. Cuando uno se forma por interés, lo que pretenden no es tanto aprender intelectualmente, que es muy bonito, pero de verdad lo que pretendes es desarrollar luego eso que has aprendido en tu propio entorno. El gran reto para mí, y por eso me han apasionado tanto los trabajos que he tenido en la administración, es que yo necesito ese punto de innovación. Cuando ya no lo tenía, la dejé.
El mundo se puede cambiar, y quiero cambiar el mundo. Cuando era más jovencita quería cambiar el mundo a lo bestia, muy a lo grande. Ahora me he dado cuenta que a cuñitas pequeñitas, hay que hacer movimientos muy pequeñitos, porque no te da para más, pero yo sí quiero cambiar el mundo, creo que puedo cambiar el mundo. Es posible si me rodeo de la gente que me puede ayudar, porque sola no, pero con gente interesante sí. Y en la administración se pueden cambiar las cosas, yo he formado parte de equipos que hemos cambiado cosas, pero cosas muy importantes.
¿Te fuiste por impotencia?
El último cargo que tuve en la administración fue de Directora General de Innovación, eso significó irme a Sevilla. Incluso personalmente eso me generaba algún pequeño problema, pero bueno, lo asumí. La Dirección General es un puesto en el que hay mucho menos de gestión y mucho más de responsabilidad, si quieres llamarlo así, de política. Independientemente de que tengo mi ideología y los que me conocen bien saben como pienso, nunca he formado parte de ningún partido, ni me gusta, aunque lo respeto muchísimo. Y además estoy totalmente en contra de cosas como que los políticos son todos unos corruptos y cosas de esas, no es verdad. Hay gente que se esta matando para que la vida de los demás sea mejor, pero no era mi vocación, yo no tenía ningún afán ahí. Digamos, que el margen, la capacidad de acción que yo pudiera tener en aquel momento era suficientemente limitada como para considerar que no era mi momento. Había llegado al techo.
Estás hablando de una Dirección General en la administración pública. Conozco a algunas personas en puestos similares que se quejan que muchas veces no pueden hacer más cosas, o mejor, porque los que están por encima de ellos son políticos. ¿Crees realmente, y te voy a ir más lejos, qué a ese tipo de puestos como a una Consejería deberían acceder sólo personas que estuvieran formadas en esas materias?
Yo creo que la política en si misma es como la gestión. Mira, si a mí mañana me dijeran: ”¿quieres ser gerente de una empresa de zapatos?». Pues a lo mejor no sé nada de zapatos, pero sé de lo que sé que es de gestión, y tengo que saber de gestión. Un político tiene que saber política y de gestión, y tiene que rodearse de las personas con la capacitación técnica suficiente para hacer las cosas de forma correcta. Yo no creo que el problema sea que tengamos políticos. Yo creo que en este país necesitamos reivindicar la acción política, porque además todos hacemos política aunque digamos que no.
A mí me irrita mucho cuando se utiliza el término político para ofender, lo mismo que cuando me dicen empresaria para ofenderme o feminista para ofenderme. Pero sí creo que es una responsabilidad de cada una de las personas que ejercemos cualquier tipo de responsabilidad en el ámbito público y en el ámbito privado, tener conciencia de qué sabemos, de qué no sabemos y aprenderlo.
Nadie nació político, nadie nació enfermera, nadie nació periodista, pero todos sabemos cuando asumimos una responsabilidad que es lo que no sabemos y tenemos que aprenderlo. Entonces, sí creo que hay un déficit de formación de cualificada, pero no técnica, en el sentido de que el Ministro de Cultura o la Consejera o el Consejero de Cultura tenga que saber más de museos que nadie. No, de lo que tienen que saber es de gestión. Tienen que tener entrenamiento político, saber gestionar equipo humano, tienen que saber comunicarse con la población; hay muchas veces que tienen grandes ideas pero las comunican tan mal, que es una pena. Tienen que tener mucho entrenamiento en planificación de gestión de recursos, porque son públicos además, no son suyos y entonces, la eficiencia y la rentabilidad no están para nada en contra del sector público. Yo no creo que el sector público sea más ineficiente. He estado en el mundo público, he estado en el mundo privado, y lo que hay es manirrotos, hay malos gestores en el sector público y en el sector privado, porque la gestión es una cuestión de sentido común, y el sentido común afortunadamente está al alcance de casi todos.
Lucía, ahora me voy a mojar yo. Yo soy de las que pienso que habría que cambiar lo que es la estructura actual de la democracia, y que cualquiera no debería ir una lista y acceder a determinados puestos porque están gestionando cosas súper importantes que afectan a muchas personas, puedes ser un crack de las relaciones públicas pero como gestor puedes ser una porquería y eso está pasando.
El ejercicio de la acción política, lo mismo que el ejercicio de la acción de gestión los grandes líderes, cuando lo analizas bien, son gente que sabe construir equipos potentes y poderosos, o sea una cosa es la cara visible, lo que es el cartel o el gerente de Zara, que lo hemos conocido ya cuando tenía un imperio montado, antes no sabíamos ni como se llamaba.
Yo vuelvo otra vez a lo mismo, es el factor humano, es saber con quién te rodeas, es darle a la gente por un lado la confianza suficiente para sacar lo mejor de cada caso. Un error sistemático es cuando tenemos líderes en cualquier ámbito público o privado tan mediocres que se rodean de mediocres por su propio orgullo, porque parece que si luce otro que está por debajo de ti tú vas a quedar de menos. Tú te tienes que rodear siempre de la mejor gente, sacar lo mejor de ellos, sacarlo en sentido positivo, darle la oportunidad de que den siempre su mejor versión. Hay una cosa que para mí es muy importante, es procurar entornos felices y lo digo así, suena como muy naif, pero lo digo como lo siento. La gente cuando está en un entorno feliz, cuando se siente respetada, cuando se siente querida, acepta bien que le digas que algo que ha hecho no está bien, lo aceptan y te lo agradecen, quieren aprender y dan su mejor versión. El mejor líder no es que más chilla, el que más regaña, el que más impone, el que más correctivos hace, ese afán por hacer triste y por hacer agresiva la gestión, a mi no me gusta, no creo en ella, y la he padecido.
También creo que he cometido errores. Una de las cosas que yo aprendí muy, muy joven afortunadamente fue que ser buen directivo o buena directiva, en este caso no era masculinizar mi estilo. Yo viví esa escuela, a mí me entrenaron para dar grandes puñetazos en la mesa y los daba, y me di cuenta de que cuando das un puñetazo en la mesa quien mas sufre eres tú, me di cuenta que eso no te lleva a ningún sitio, cuando a la gente se le sonríe, cuando a la gente se le comparte el por qué haces las cosas, cuál es tu objetivo de verdad en la vida, cuando a la gente se le quiere y es muy importante querer a la gente, a tu cliente, a tus colabores, a tus proveedores, cuando la gente se siente así te dan lo mejor que tienen. Porque están ahí, y ese es mi mayor aprendizaje en todo este tiempo y a todo lo que he dedicado mi vida, los cambios que intento hacer en el día a día todos van en esa dirección, en hacer entender a la gente lo importante que son. Por ese escribí mi libro «La Gestión de Personas, Una Filosofía Humanista”
¿Los sindicatos que tenemos hoy por hoy en España están obsoletos? ¿Se han quedado reivindicando cosas del siglo pasado?
Mi opinión es que sí. Te voy a contar una cosa que a la gente le sorprende. Cuando yo asumí la responsabilidad de la dirección de desarrollo de personas en EPES, una de las herramientas de gestión que pusimos en marcha era la famosa evaluación del desempeño, que eso irritaba mucho, porque se veía como que era caprichosa, y es una metodología como cualquier otra. Todos sabemos, cuando tú vas a un restaurante y dices: «Qué bien he comido, pero qué mal me ha tratado el camarero. O al revés: «He comido normal, pero que personal más amable. Qué bien me han tratado”. Por tanto todos tenemos la capacidad de evaluar eso, y eso se puede evaluar. Bueno, pues estábamos en pleno diseño de esta herramienta, y teníamos que negociar el convenio colectivo. Había mucha preocupación por saber de qué manera se iba a contaminar una cosa con la otra, o si se iba a utilizar de forma inadecuada, o hasta qué punto los sindicatos se iban a poner en contra. A algún sindicalista que quiso utilizar el momento de forma inadecuada le invitamos a estar presente durante la evaluación. Y no sólo la avalaron, sino que luego propusieron aplicarlo en otros a nivel del Servicio Andaluz de Salud y de otras empresas públicas. Para mí los sindicatos es como cualquier organización, por encima de todo son personas. Entonces, el sindicalista también tiene un rol, tiene una responsabilidad y también se tiene que formar. Nadie nace sindicalista, nadie nace político, nadie nace gestor. Lo primero que tiene que aprender es cuál es su rol y qué tienen qué saber; tienen que saber legislación, porque a veces hablan de oídas y dicen cosas que tú las oyes en televisión, o las oyes delante una mesa y dices: «Pero criatura, léete el texto», vamos a aprender a leer. La segunda cosa es el «para qué” están. Yo creo, profundamente, en que cualquier organización necesita un contrapeso. Y sería terrible que en el ámbito de la empresa, todo estuviera en manos de los gestores o de los empresarios porque tienen su interés. De la misma manera que no creo en el mundo asambleario y que eso de que todos votamos y a ver que pasa, tampoco funciona. Yo creo que el sindicato tiene su razón de ser como concepto, como estructura, y yo la reivindico.
Ahora, si tú me hablas de según que acciones, de según qué colectivo, en según qué momento; te tengo que decir que responden al siglo XIX, no, al paleolítico de la organización, se han olvidado de que las cosas han cambiado. La realidad del trabajador es distinta, las necesidades del trabajador son distintas y la forma de defender al trabajador también es distinta porque a veces creyendo que defienden al trabajador lo que hacen es desestabilizar tanto el sistema que al final perjudican más al trabajador del presente y al del futuro, hacen hipotecas a futuro.
Está claro que estamos ante una nueva realidad social. Por ejemplo con la gestión de personas que pertenecen a la generación de los ‘millenials’.
Exacto, no es que la realidad esté cambiando en los últimos 5 o 10 años, es que es otra realidad. Las formas de trabajo son radicalmente distintas. En este minuto se habla del tele trabajo como si sólo fuese tener o no tener un ordenador en casa con una conexión a la oficina. No sabemos de lo que estamos hablando. Esto no tiene nada que ver. Cuando se habla de cualificación, ¿de qué estamos hablando? Cuando se habla de salario, ¿de qué estamos hablando…? ¿De qué te pago por venir?, pues yo me niego a pagarte por venir. ¿Todo el que viene hace lo mismo? No. ¿Todo el trabajo tiene la misma repercusión con respecto a los objetivos y al rendimiento de la empresa?, no. Entonces cuando a mí un sindicalista me dice que defienden el salario idéntico para todo el mundo, una normativa en cuanto a horarios, que no le beneficia ni siquiera a ellos, están asfixiando a las organizaciones y los que más están perdiendo son ellos. Les están haciendo un muy flaco favor a colectivos de trabajadores que sí que los necesitarían realmente.
Cuando das el paso y te vas de la Administración pública montas Lambda. ¿Cómo tomas aquella decisión? ¿Por qué Lambda?
Casi todas las decisiones de crecimiento, si lo queremos llamar así, o de cambio de puesto de trabajo hasta ese momento, hasta el año 2005, habían sido retos que me planteaban. Bueno, en medio de eso, hay un proyecto que no ha salido encima de la mesa…
El de la Fundación…
El de la Fundación IAVANTE que fue espectacularmente bonito. Y si alguien en Andalucía todavía no conoce el centro que hay en El CMAT en Granada, que vaya a verlo porque es espectacular.
La decisión de dejar la administración no fue una opción, fue una reflexión personal al ver que no era feliz, y para mi es muy importante ser feliz en la vida. Eso no quiere decir que no tenga problemas, quiere decir que soy feliz, es decir que mi conexión con el proyecto tiene que ser total, que esté enamorada del proyecto. La segunda cosa, mi capacidad de intervención de cambiar las cosas estaba muy limitada en ese momento y encima estaba desarraigada porque tenía que estar yendo y viniendo de Sevilla a Málaga, y eso, en la situación que yo tenía no era fácil. Decidí dejarlo, no tenía plaza, no tenía nada, así que me fui al paro como todo hijo de vecino.
Pero tenía una cuenta pendiente; el inglés. Y me fui a Canadá dos meses a aprender, a perfeccionar, tenía que ser capaz de comunicarme con la gente en Inglés. Y en el fondo era el objetivo, pero detrás de eso también había la necesidad de poner un paréntesis en mi vida, de irme a un sitio donde nadie me conociese, de estar sola, de ver esos paisajes tan maravillosos de Toronto y pensar.
A la vuelta pues tenía varias opciones: Volver como enfermera a algún sitio no era una opción. Me acordaba de cómo se tomaba la tensión y poco más.
Así que me centré en lo que había aprendido esos años. Sabía de gestión, había aprendido la parte más bonita de la gestión que es la organización interna de las empresas. Pensé ser consultora freelance y ponerme el piloto verde a ver dónde podía colaborar. Pero un buen amigo asesor me animó a montar una empresa que me permitiese en algún momento crecer y a crear una marca que no fuese estrictamente personal. Estuve sola como unos seis meses, y lo que hacia era ofrecer mi conocimiento a proyectos, casi siempre de la mano de gente.
¿Y empiezas a pegar a las puertas…?
Sí, y a decirle a la gente que me conocía que estaba disponible. La gente sabía lo que sabía, lo que había hecho y en los proyectos en los que había trabajado. Así que confiaban en mí y empezaron a llamarme. Siempre me ha encantado la formación, y empecé a trabajar también en temas de formación de directivos, y aquello empezó a crecer. Lambda nace como una consultora de organización interna, y estuvo funcionando así hasta que llego la crisis.
Llegó tres años después de que empezarás, en 2008.
Cuando llegó la crisis ya éramos nueve personas en la empresa. Estábamos en una situación interesante.La empresa aguantó hasta 2009 con los proyectos que ya tenía en cartera, pero, veíamos que cada vez iban entrando menos, porque además no es a la gente no le preocupara la organización interna, es que estaban con las tijeras, haciendo barbaridades. Cortaron toda la formación. Yo veía que la cosa no iba hacia adelante, me planté y me dije «tengo que ofrecer algo que yo sepa hacer”, en lo que pueda responder con cierta calidad, que la gente necesite y que además esté dispuesto a pagarlo ahora, en esta situación. Y entonces, hay una cosa que a mi me ha gustado siempre mucho que es la comunicación. La comunicación en el sentido de ser capaz de conectar con el que tienes delante, independientemente de para qué, me da igual que sea para vender una idea, para vender un producto, para explicar algo, para que aprendan. Pero todas las técnicas de comunicación las habíamos trabajado mucho en IAVANTE. En Salud lo habíamos trabajado mucho también. Un médico te puede operar muy bien, o te puede diagnosticar muy bien, pero tiene que saber decírtelo y como decírselo a la familia. En ese momento, en plena crisis, aparece por un lado el concepto de los emprendedores, el que busca el autoempleo , la gente que está empezando a buscarse la vida y se tiene que enfrentar a las entrevistas de trabajo que se están haciendo muy complicadas, y me di cuenta de que la gente no sabía comunicar y lo pasaba muy mal, y no te digo nada si empezabas a moverte en el mundo del networking empresarial donde la gente tiene un minuto para explicar su empresa. Así que vi que era un producto en sí mismo y diseñé un método, el método se llama: «Hablar en público es fácil» Lo diseñamos para poder paquetizarlo según horas y personas que participaban. Invitamos a gente a probarlo para validarlo. Tardamos unos ocho meses en desarrollarlo, lo patentamos y lo pusimos en valor. Y ahí, en medio de eso aparece un hecho que también ha sido muy importante, BNI.
La organización BNI yo no la conocía de nada, y una compañera me invitó a una reunión. Fue como un flechazo. Pensé, esto a mí me mola. Me mola el sistema, me mola el ambiente, me mola la forma que tiene esta gente de hacer negocio.
¿En qué grupo estás tú?
En BNI Emprende, en el primero que se fundó en Málaga. Entonces solicité la candidatura. Además en BNI la gente tiene que hacer muchas presentaciones y tuve muchos clientes internos al principio, aunque mi objetivo no era ese, me ayudaron un montón, a mí y a mi compañera. Yo le agradezco al grupo de BNI Emprende, lo que no está escrito, ellos lo saben. Fue muy bonito porque al año, el que era director consultor del grupo se marchaba y me propuso ser directora de mi propio grupo. Fue como un regalo porque eso no es un trabajo, tú no es que vivas de eso ni te remuneren. Para mí fue la oportunidad desde una manera silenciosa de darles las gracias por lo que habían hecho por mí como grupo. Ahora desde este rol de directora-consultora intento ayudar a los compañeros, a los miembros que están y a los que van viniendo, a sacar rendimiento de una herramienta tan poderosa como esta. Ahí sigo y me lo paso genial, trabajamos un montón y el grupo ha conseguido ser el «primer grupo» a nivel nacional en septiembre del año pasado, o sea, que está teniendo unos resultados muy, muy poderosos.
E «Influencers», ¿en qué momento llega? Si te digo la verdad por mucho que he visto su web no entiendo muy bien lo que es.
Te cuento cómo surge. Esta es la tercera versión de cómo en la vida ocurren las cosas. La primera es porque hay alguien que por alguna razón confía en ti, te pone delante un proyecto y tú dices: «estás tú más loco que yo», pero me tiro al barro. Que fueron los primeros, los grandes proyectos del principio porque era que yo la decía: «no sé si voy a ser capaz, quiero ser capaz y te lo quiero demostrar», pero esto es una gran apuesta. Tú apuestas por mí y yo voy a apostar por mí contigo en este proyecto. Eso fue al principio. La empresa es mi proyecto personal. Lambda en mi proyecto personal, en el sentido de tengo que vivir, tengo que trabajar, me gusta trabajar y además necesito, evidentemente, como todo el mundo tener mis ingresos. Y si el mundo de la consultaría me gustaba, el tema de hablar en público es brutal… Me conectaba con la parte de enfermera, era como terapéutico. Ver a una persona que se pone de pie con un pedazo de empresa espectacular, y no llega a tartajear pero está como muy nervioso, y de pronto en dos sesiones es capaz de controlar la situación y te da las gracias porque ha dormido la noche anterior.
Influencers surgió cuando yo ya soy directora-consultora de BNI, y los directores y ejecutivos aquí en Málaga son: Salvador García y Pablo Piqueras.
Ellos me invitaron a Málaga hace dos años, a una persona que se llama Peter Silvester, que es de origen británico, y que ha trabajado muchísimo tiempo en Estados Unidos, en Harley Davidson. Es una persona de muchísimo prestigio, mucha experiencia, y vino a dar una charla, hizo un simposio, con ciento setenta y tantas personas, y hablando de una metodología de trabajo. Yo había leído algo, pero no la conocía en profundidad; liderazgo de influencia y estilos de conducta para dinamizar los colectivos humanos, algo muy interesante. Dio aquellas charlas y como al mes o así me llaman, querían tener una reunión conmigo. Estaban Pablo y Salva, y Peter Silvester. Entonces me cuenta que tenían un proyecto, y el proyecto consiste en que esta metodología que Peter utiliza a nivel personal y que se dedica a difundirla en el ámbito empresarial, se han planteado convertirla en una metodología estandarizarla. Constituir una empresa con vocación de franquicia para repetir el método, no solo el método de gestión, sino el método de trabajo, pero no es una franquicia de hamburguesas o de pizzas. Estamos hablando de una franquicia de conocimiento, que ya la cosa se complicaba un poco, querían que yo formara parte del proyecto. Conocían mi trayectoria profesional y conocían IAVANTE. En aquel momento lo que me piden es que aporte al proyecto la transformación metodológica; es decir, coger el conocimiento que tiene Peter en la cabeza y a base de libros, de estudio, de validación, de mi propia experiencia y conocimiento, construir una metodología que es lo que llamamos nosotros «liderazgo y la estrategia de influencia” y poder usarla.
¿Para qué sirve el liderazgo de influencia? Nosotros lo que pretendemos es que cada empresario y que cada directivo, tome consciencia de cuál es su objetivo personal, no sólo su objetivo empresarial, sino su objetivo profesional y personal y lo convierta en un proyecto de éxito.
¿Se imparte a través de un máster?
El producto en sí es un máster, lo que ocurre es que si la mayoría de los máster que conocemos, o de los programas de formación que conocemos, son técnicos, te enseñan la parte técnica, el ‘cómo’ se hacen las cosas. En la «ruta influencer» lo que enseñamos es ‘por qué hacer’ las cosas y es un patrón de pensamiento, es decir, cómo tienes que estudiar la realidad.
Eso es lo del Algoritmo, ¿no?
Exacto. ¿Cómo tienes que estudiar la realidad? Cuáles son las variables más importantes y cómo meterlas dentro de un patrón de pensamiento que, orientado de una determinada manera, te lleva al éxito.
Todo el trabajo lo hace cada una de las personas, nadie la hace por ti. Siempre pongo este ejemplo y ayuda bastante: Una cosa es aprender cocina, es decir, cómo se bate un huevo, cómo se fríe un huevo o cómo se hace un cocido, y otra cosa es aprender gastronomía. Gastronomía ya es aprender las cualidades de los alimentos, el por qué mezclando unos alimentos con estos otros sale no sé qué cosa, por qué un alimento puede, en unas dosis determinada, ser más tóxico o menos tóxico, o ser más favorable o menos favorable para la salud, de qué manera.
¿Cualquier persona puede ser una persona que acceda a esta formación o tiene que tener unas características?
Lo que tiene que tener es un proyecto empresarial o un proyecto de dirección o un proyecto de trabajo. Es decir, a una persona que está empezando su carrera profesional probablemente le venga grande, tiene que conocer algunas cosas antes. Pero una persona que tiene una empresa, que tiene un puesto de dirección, que tiene un proyecto a medio plazo, hace la ruta y le es súper interesante y súper útil. Trabajamos la parte del pensamiento. Date cuenta que lo primero que le explicamos a la gente en la ruta es que cuando tú te encuentras a cualquier directivo siempre te dice que tienen muchísimas cosas que hacer, y que no tiene tiempo ni para pensar. Y pensar es lo que estamos haciendo todo el día.
¿Por qué influencers y para que le puede servir a alguien?
La pregunta sería al revés: ¿Qué es lo que todo empresario, todo directivo, todo profesional persigue?. Sí lo analizas bien, el éxito. Y la gente cree que el orden es: tengo dinero y como tengo dinero puedo construir un éxito, pero eso no es verdad.
Primero tienen que construir un modelo de éxito y como consecuencia de eso entre otras cosas tendrán más o menos rendimiento económico.
Y si analizamos la historia de cualquiera de las grandes empresas, de cualquiera de los grandes proyectos que hoy llamamos de éxito, todos empezaron así. La pregunta entonces es, ¿qué tengo que hacer? o ¿de qué manera hay personas que han sido capaces de construir ese sistema de éxito? Eso es lo que nosotros proponemos en la ruta influencer a cada empresario y a cada directivo; ese método, ese patrón de seguimiento. Cómo saber identificar a tus clientes de verdad y comunicar con ellos, para eso utilizamos el lenguaje de influencia, los estilos de conducta. Cómo identificar qué es lo que realmente tiene valor de lo que tú aportas. Nosotros no aportamos productos, los empresarios no hacemos productos de servicio. Nosotros lo que tenemos es un por qué hacemos ese producto y ese servicio. Y cuando tú eres capaz de explicarle al cliente por qué le ofreces ese producto y ese servicio, el cliente es capaz de conectar contigo. Entonces si tú construyes una empresa en un patrón de éxito, y eso lo conviertes en un hábito de trabajo, no en algo que llamamos pelotazo, hace de tu empresa un modelo de éxito sostenido y sostenible en el tiempo. Más pronto que tarde, eso va a tener entre otros resultados un resultado económico. Pero además de un resultado económico, un resultado de prestigio, de respeto en la comunidad, los clientes te son fieles.
¿Cuánto tiempo se necesita para formarse en este método?
Para hacer la ruta un año. Pero en dos tiempos muy interesantes. Te decía antes que el entrenamiento sin aplicación práctica es puro entretenimiento y eso lo llevamos hasta sus últimas consecuencias. La ruta tiene 40 horas de entrenamiento nada más, porque si no sabes hacer algo no lo puedes aplicar. Eso viene a ser un mes y medio, como mucho dos meses de tu tiempo, porque se hacen en sesiones de cuatro horas por la tarde. Pero cuando has terminado la fase de entrenamiento, ahora necesitamos aplicarlo, es como aprender a conducir. Si tú aprendes a conducir y no vuelves a coger un coche, cuando quieras coger el coche no sabes. Entonces, necesitamos que la persona adopte ese método a una práctica en su vida.
¿Y está tutorizado durante ese tiempo?
Durante doce meses estás llevando a la práctica en tu vida profesional y en tu trabajo ese método y una vez al mes nos reunimos todos. Las personas que se han entrenado contigo y que son tan directivos como tú, tan líderes como tú, y por tanto pueden hacer ese rol tan bonito que llamamos nosotros el socio de influencia, el «Influencer Partner”. Basta que yo te cuente a ti mi éxito o mi aprendizaje, es decir, esos momentos en los que no he sido capaz de conseguir lo que quería pero que he analizado por qué y estoy aprendiendo, y que tú compartes a la vez conmigo tu experiencia. Ese círculo de influencia que se crea entre todos los participantes de la ruta es el foro donde una vez al mes compartimos esa experiencia y de esa experiencia surge el compromiso, y el primer compromiso es contigo mismo. A ti te ha pasado, y a mi también, que has salido de una formación por muy valiosa y por muy magnífica que sea te has hecho todos los propósitos del mundo pero luego el día a día te devuelve a tu rutina, a ese estado de confort, esa zona de confort que es tu rutina. Pero si yo sé que dentro de un mes te tengo que «rendir cuentas”, que no es darte una explicación, que no es demostrarte nada, pero sí es un compromiso. Entonces por un lado me comprometo conmigo pero por que te lo tengo que aportar a ti.
Como la gente que va al gimnasio y queda con un amigo para obligarse a ir…
Exactamente. Ese es el mejor ejemplo.
En esa fase de habituación, es decir, de adquisición del hábito del éxito es la que se desarrolla durante doce meses en doce encuentros. Uno de ellos, un encuentro muy interesante porque es un encuentro internacional. Este año es aquí en octubre. Lo que hacemos es proponerles la posibilidad de coincidir a todas las personas que están en la ruta o que han hecho la ruta «influencer» en cualquiera de los países donde estamos trabajando, para que se conozcan. El intercambio cultural, el intercambio de experiencias es muy positivo. Te das cuenta básicamente de dos cosas, por un lado es que todos somos más parecidos de lo que creemos. Al final todos los empresarios, sean de Londres o de Sevilla, tenemos problemas muy parecidos, desafíos muy parecidos e inquietudes muy parecidas. Eso por la parte de lo que nos iguala, pero luego tenemos la parte de la diferencia, y es que resulta que una persona del sector de las telecomunicaciones que escucha una experiencia de un señor que está en el sector automovilístico puede descubrir una idea fantástica. Tenemos la idea de que aprendemos de los iguales, pero por otro lado, cualquier idea, de cualquier sector, de cualquier país, puede ser aplicable a mi realidad y me puede hacer abrir los ojos, es un enriquecimiento, muy poderoso.
Lucía, siempre dices «Soy feminista».¿cómo entiendes tú el feminismo?
Pues mira, yo soy feminista, que no hembrista. Es decir, no tengo nada en contra del hombre, por tanto, cuando alguien me dice: «Ay, que feminista eres» o «eres muy feminista», y yo noto por la manera de decirlo que me están queriendo insultar, le doy las gracias.
Soy feminista por un hecho fisiológico, es que soy mujer. Ni todas las mujeres somos feministas ni todos los hombres son machistas. Para mí el feminismo es el hecho de una evidencia, de un sentido común apabullante. Ni soy más ni soy menos que un hombre, pero soy blanca, y no soy más o menos que una mujer o una persona de color, negra o amarilla.
Tenemos nuestra particularidades, está claro.
A mí me gustaría más hablar de diversidad y de integración que de igualdad, porque se lleva a equívoco el concepto de igualdad.
Afortunadamente no somos iguales. Yo lo que reivindico desde mi postura feminista en el sentido de mujer que se siente en pleno derecho y en plena capacidad. Creo que cualquier persona tiene que tener las mismas oportunidades que yo, creo en la integración de la diversidad. No me gusta la palabra tolerancia, yo tolero el ruido porque no tengo más remedio, pero no me gusta la palabra tolerancia, tolerancia cero y a la violencia, pero no quiero que me tolere nadie ni yo tolero a nadie.
El respeto es el mínimo de la civilización, lo que no quiere decir que esté de acuerdo con todo ni con todos, pero creo que todo el mundo tiene el mismo derecho a reivindicarse pero mi objetivo está en la integración. Creo que cuando las personas entienden que la diversidad del otro es la mejor manera de crecer, empezamos a entendernos. Es decir, yo no busco estar de acuerdo con todo el mundo ni que todo el mundo esté de acuerdo conmigo, pero sí me apetece entender por qué tú haces lo que haces, dices lo que dices y piensas como piensas para discrepar con respeto, pero quiero entenderte. Creo que dedicamos demasiado tiempo a juzgar a la gente, es lo más sencillo del mundo, la crítica fácil, el comentario, digamos incluso así espontáneo que no tiene mucha inteligencia detrás. Para mi la inteligencia realmente está en decir no te entiendo pero quiero comprenderte. O no comparto lo que estás diciendo pero entiendo desde donde lo dices y desde allí tienes el derecho a poder decirlo.
Entiendo que hay un ejercicio de la libertad, entiendo que un hombre o una mujer no quiera comer carne y que haya personas a las que les encante la carne, lo que me preocupa mucho es que detrás de según qué movimiento, se están escudando unas faltas de libertad muy importantes. Quiero pensar que las personas son los suficientemente libres para tomar una opción y si eres libre para tomar la opción, yo respeto tu opción, tu puedes ser lo que tu quieras ser si eres libre. Lo que me preocuparía es que algunas personas estén siendo manipuladas y por tanto no están siendo libres y otras están haciendo un uso libre de la manipulación, que eso me preocupa muchísimo más.
Lucía, te lo he dicho al principio, hay un artículo en el que dan a entender que tu ascenso profesional ha estado ligado a la posición de tu pareja. ¿Has tenido la sensación de que la gente pensaba eso?
Ese articulo salió después. Pero suele pasar siempre cuando una mujer llega a algo. Siempre hay alguien que juzga. A mí lo que me pasa es que el juicio me preocupa de las personas que me importan, y el que escribe un artículo para desahogarse, o para minar otro tipo de cosas, y no ha tenido ni siquiera la deferencia de llamarme por teléfono, puede escribir lo que quiera, yo también respeto eso, creo que la libertad de expresión implica eso, que la gente diga lo que te gusta oír y lo que no te gusta oír. El juicio de verdad me preocupa de muy poquitas personas, y son las personas que me importan. Ese artículo no era para dañarme a mí, lamentablemente, incluso yo formaba parte de tantas otras personas porque se trataba de dañar a otra serie de gente. Mi marido es una persona que ha tenido una trayectoria profesional muy brillante, que ha formado parte de unos equipos de directivos y de gestión muy importantes, y en un momento determinado hubo gente que quería dañar a Ángel a través de mí o a mí a través de Ángel, o incluso al equipo del momento, pero no ha tenido mayor trascendencia. Y de verdad te digo que no me quita el sueño, ni me preocupa en lo más mínimo. A mí las personas que realmente me conocen, incluso discrepando de mí en algún momento, siento que me respetan, siento que saben cuál es mi verdad. Yo soy una persona muy de verdad porque hasta cuando me equivoco me equivoco de verdad. Creo que una de mis mayores características es la honestidad. Miro a la gente a los ojos siempre, no he bajado la cabeza nunca, y lamentablemente pues sí es muy fácil el considerar que alguien joven, pues está en un puesto de trabajo no porque se lo merece sino porque alguien se lo ha regalado o porque se ha acostado con alguien.
Pero bueno, aprender eso y vivirlo es lo que me hace que cuando tenga la oportunidad pueda reivindicar y proteger a otras personas, hombres o mujeres. En el grupo de BNI hay gente muy mayor y gente muchísimo más joven, y te das cuenta de como se reivindican uno y otro, y te das cuenta de quién influye en quién. Hay momentos en que los chavales y las chavalas más jóvenes nos dan unas lecciones a las personas más mayores de profesionalidad, de saber estar, de capacidad, de generosidad, de trabajo que nos quitamos el sombrero todos los demás. Cuando la gente está en un círculo sano, un círculo saludable y en un querer hacer las cosas bien, hasta los errores son oportunidades de aprender y nada más. Y luego hay gente insana, claro.
El otro día me pareció oírte decir que desgraciadamente no habías sido madre ¿Llegaste a decir eso? ¿Verdad?
Sí, porque fue una decisión personal. Durante mucho tiempo mi decisión fue mi trabajo, y mi vida, y mi historia. En un momento determinado, le llaman’ reloj biológico’, sí que me lo planteé. Y cuando me lo planteé volví a tomar la decisión. No sé si era un ejercicio de responsabilidad o no, fue una decisión personal. No me arrepiento porque es mía, pero sí sé lo que me he perdido. Porque soy tía y tengo amigas que tienen hijos y a mí un niño me enamora, me vuelve loca un bebé.
Tengo la sensación de que he renunciado a cosas. Y lo que he aprendido con esto es que quiero pensar que todas las mujeres que tienen hijos, son libres para decidirlo. Y las que decidimos no tenerlos también somos libres. Dejo fuera las personas que no pueden tenerlos por otras circunstancias como una enfermedad.
Quiero decir, a mí lo que me preocupa, y lo que me ocupa mi tiempo, es trabajar porque las personas tengan libertad para decidir. No para juzgar cuál es el fruto de su decisión. Yo he sido juzgada por el fruto de mi decisión. Quiero decir, hay mucha gente que me ha puesto en una casilla o en la otra. Y yo misma a veces he caído en ese mismo error. Y lo que intento hacer -una veces me sale mejor y otra veces peor- pero mi objetivo es: No juzgar la decisión, sino velar porque esa decisión se haya tomado en un margen de libertad. Yo no juzgo cuál es el puesto de trabajo o el contrato que tú firmas. Lo que quisiera es que cuando firmas un determinado tipo de contrato es porque eres libre y eres consciente de lo que estás firmando. Por eso estoy tan irritada con lo que está pasando. Porque ahora mismo no se están firmando los contratos en libertad. Porque hay mucha gente que no tiene la libertad de no firmar los contratos con unas cláusulas que son absolutamente indecentes.
¿Por qué? ¿Por necesidad? ¿Te refieres a eso?
Si tú estás dispuesta a trabajar mil horas y a no ganar dinero, y es tú decisión, porqué tú quieres ser voluntaria o porque te apetece, hazlo. Pero que una persona, hombre o mujer, tenga que someterse, ahí estamos en el nivel de la falta de libertad, a unas condiciones absolutamente sangrantes en el mundo en que estamos porque tiene que darle de comer a su hijo o por la razón que sea, eso es lo que a mí me está irritando. En el amparo de una cosa llamada crisis, que nos ha dado argumentos para hacer los disparates más grandes del mundo. Mucha gente sin escrúpulos y mucha gente indeseable ha vuelto a crear situaciones en la que la gente no está tomando decisiones en libertad, la gente no estudia lo que quiere, sino lo que buenamente puede. Yo quiero pensar que los humanos tenemos la capacidad de construir espacios de libertad, y eso significa crear espacios de oportunidad, porque claro la libertad es poder elegir y si no tengo opción, que es donde estamos…Hay más riqueza de la que parece, económica, pero también social, también emocional, intelectual, más de la que creemos, pero por alguna razón estamos en un momento en el que el miedo preside demasiado la realidad de la gente. Estamos todos como muy protegidos en el ‘yo’, muy poco pendientes del ‘nosotros’, y sobre todo del ‘ellos’, y en ese factor miedo que es probablemente la emoción más limitante que podemos construir. La realidad que tenemos, yo no digo que sea ni mejor ni peor que otra, es la realidad que tenemos. Recuerdo cuando era muy jovencita, con doce o trece años, mi madre me dio a leer el diario de Ana Frank, que fue mi primer contacto con la realidad nazi, y recuerdo que una de las preguntas que yo le hacía a mi madre cuando era eso, muy adolescente, era: «¿Mama y la gente buena alemana donde estaba en aquel momento?» Porque tenía que haber gente buena… Bueno, pues de pronto me estoy viendo con cincuenta años, que ya los tengo cumplidos, diciendo: «Algún día habrá alguien que lea lo que esta pasando en este minuto y diga: Y la gente buena de Europa, de España, ¿donde estaba?» Con lo que está pasando con los inmigrantes, con lo que está pasando con la mujer, con lo que esta pasando con el paro, ¿donde estaba la gente buena? Y yo me considero gente buena, el eslogan de Influecers es «Good people, Good business», y lo he convertido en mi lema de mi vida, porque me gustaría pensar que algún día no tengamos que bajar la cabeza, la gente de bien en este minuto que estamos tragando cosas que no podemos tragar, entonces, me estoy convirtiendo en muy reivindicativa otra vez. Siento la responsabilidad del legado del momento histórico en el que estamos moviendo, y lo digo en primera persona.
¿Y no te ha lleva a vivir en la frustración?
No, frustración no. Mira Ana,yo creo que una de las cosas he ido aprendiendo con el paso del tiempo es a ser menos ambiciosa en cantidad, pero mas ambiciosa en cualidad, y ahora mismo lo que quiero es contaminar este sentimiento de responsabilidad, porqué si yo puedo modificar un metro cuadrado, pero hay mil personas que quieren cambiar su metro cuadrado, acabamos de cambiar mil metros cuadrados y yo no tengo acceso a mil metros cuadrados, es un ejemplo. Cuando en Influencers decimos que solo hay un limite para trabajar y es » Good people, Good business», lo que estamos diciendo es que hay una frontera, todo el mundo tiene que tener éxito, pero ponemos una frontera en como conseguirlo, a costa de nada y a costa de nadie.
Lucía desde que monté esté proyecto veo de manera más evidente que puedes ser muy honesto, pero es algo no se valora. Gente que miente, que engaña, que representa un papelón consiguen más que yendo con la honestidad por delante. Y te aseguro que a mí me ha provocado más de un conflicto mental. Si tengo que cerrar, cierro, pero por ir contra mi conciencia no voy a pasar.
Son los que más suenan. Pero hay gente brutalmente honesta. Es gente más silenciosa, es gente que tiene menos fogonazo, sale menos en la prensa en un sentido y en todos los sentidos, pero, te aseguro que las hay. Pero además, aunque fueran menos, con que haya una persona que quiera ser honesta, con que haya un Gandhi, se genera un movimiento.
Pero existen y están ahí. Yo tengo un objetivo empresarial y es montar Influencers y hacerlo extensivo, y que haya muchísima gente que se beneficie del método, y que haya mucha gente que tenga éxito. Pero, Influencers ha llegado a mi vida justo en un momento muy importante porque ha conectado con mi proyecto personal. Entonces, yo sí creo, estoy absolutamente convencida, de que hay que dar un paso adelante de la incomodidad, es como ser feminista. A veces es incómodo ser feminista, si tú estás en un sitio y cuentan un chiste que se pasa de la raya, tienes que decir: «No tiene gracia», y decir eso todos los días y varias veces es cansino.
En ‘Experince 360’ dijiste que tenemos que empezar a ser valientes.
Claro. La pregunta no es si se puede, poder se puede, la preguntas es: ¿Quieres? ¿Estás dispuesto…? ¿Estamos dispuestos a dedicar ese tiempo y esa energía? ¿Estamos dispuestos a renunciar incluso a otros pequeños caprichos o placeres o como tú le quieras llamar a eso?
¿Estamos dispuestos no a intentarlo, a conseguirlo? Intentarlo es como darle un tanto por ciento a que no salga. Esa es mi situación. Entonces, hubo un momento en que había gente buena que estaba mirando para otro lado viviendo su vida, sometida al miedo. Yo no voy a aceptar que me someta nadie al miedo.
Yo no tengo miedo y sé lo que es tener miedo, como todo el mundo. Miedo a perder el trabajo, miedo al qué dirán, miedo a muchas cosas. Tenemos miedo, pero que el miedo no nos posea, sentimos miedo pero que el miedo no determine nuestras decisiones, eso por un lado. Por otro lado, vamos a buscar a la gente que realmente merece la pena «good people» para hacer «good bussines» y esa gente buena está ahí y está decidida a hacer cosas y de lo único que se trata es de estimularlo. A lo mejor mañana eres tú la que me anima a mí, porque soy humana, porque habrá momentos en que yo me baje, por eso necesitamos esa red, necesitamos formar parte de ese colectivo de influencia, por eso necesitamos formar parte de ese movimiento en el que ‘hoy por ti, mañana por mí’. Pero que haya una energía positiva y yo quiero pensar de que de esto vamos a salir mucho más fuertes y mucho más mejores. Yo recibí un mundo bonito, porque nací en el año 67, quiero decir, conozco la última época de la historia de mi familia, de mis padres, de la gente que hizo que yo pudiera votar, que yo no tenía que pedirle nunca permiso nadie para hacer no sé qué cosa, yo heredé un mundo mejor del que habían tenido personas que habían luchado y no me permito a mí misma, me parece una falta de responsabilidad para con el resto de la gente y con mi sobrino y con la gente que viene detrás de mi, el que le dejemos un mundo peor y no me gusta lo que estoy viendo, no me gusta… No me gusta pero lo vamos a cambiar…
Hablo con ella y pienso que es cierto, que de alguna forma cada uno en su ámbito más cercano puede contribuir a que la sociedad mejore. Es cierto que como bien dice requiere energía, valentía, compromiso, pero mas valentía va a requerir vivir una sociedad totalmente egoísta si no lo remediamos. Si has llegado leyendo hasta aquí, gracias.
Fotografía: Lorenzo Carnero
Transcripción de audio a texto realizada por Atexto.com.
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