Blanca de Castro

Hay un momento en la vida de cualquier persona en el que tiene que enfrentarse a una estancia en un hospital ya sea como acompañante o como enfermo. Partimos de la base de que no es algo deseable, pero en el momento de vivirlo valoramos muchos factores que pueden marcar una diferencia notable en nuestra experiencia y en los resultados, desde que cuente con los profesionales más capacitados para llevar nuestro caso o el de nuestro familiar, el trato que recibimos por parte del personal, y por supuesto lo confortable o incómodo de nuestra estancia. Blanca de Castro sabe lo que es tener en cuenta todos estos factores desde que asumió hace 10 años la gerencia de HC Hospital Internacional de Marbella. Un hecho que ni esperaba, ni que buscó, pero al que ha sabido sacarle partido. 

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Blanca era una gran directiva en una gran empresa farmacéutica. Le gustaba su trabajo, tenía el reconocimiento de la empresa, estaba bien considerada… Su vida en Madrid era todo lo “perfecta” que podía imaginar. Pero 2008 nos trajo una de las crisis más duras a las que se ha enfrentado este país y con ella se tambalearon los cimientos de muchas familias y empresas. Y aunque su puesto de trabajo no corría peligro, la onda expansiva sí la alcanzó. Podríamos decir que fue un efecto colateral. 

El hospital HC High Care en Marbella entraba en quiebra. Su marido, uno de los oncólogos más reconocidos, el Dr. Hernán Cortés, le pide ayuda en ese momento para reflotar el hospital. Blanca aparca lo que hasta entonces había sido su vida, deja a sus hijos en Madrid y se pone al mando de un barco que hace aguas por todas partes.



Hoy, 10 años después, ha conseguido multiplicar la facturación en un 600%. Desde diciembre de 2016 es Consejera Delegada. 

Hacía años que no iba a HC Marbella International Hospital, y aunque empiezan ahora la ampliación de instalaciones ya me encuentro con muchas novedades. Más que tener la sensación de que entras en un hospital, parece un hotel. También hace muchos años que no veo a Blanca, y la verdad es que aunque nos habían presentado nunca había tenido la ocasión de charlar más detenidamente con ella. Esta vez sí tengo la oportunidad de conocerla un poco mejor. 

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¿Por qué llegas a Marbella?

En 2007, justo en plena crisis de Marbella, porque aquí empezó un poquito antes de la crisis nacional.  Ya había saltado lo del caso Malaya, y esta ciudad estaba viviendo su peor momento.

Nos quedamos con la gestión del hospital que estaba en quiebra. Podía seguir con mi rutina o ir a por todas, y decidí ir a por todas.

Dejé un trabajo en la industria farmacéutica magnífico, era ejecutiva de Merck. Dejé a mis hijos en Madrid, venía los lunes y me iba los jueves. Y cuando me senté aquí debía medio millón de euros sin haber hecho yo nada. Y así empezó todo.

En aquel momento este hospital era High Care. 

Y estaba en quiebra. El dueño no quería hacerse responsable de las nóminas, entonces era un grupo inmenso de sesenta personas, y se quería quitar la responsabilidad de encima. La delegó en Hernán. No era el momento para venderlo, era imposible venderlo, lo había comprado muy caro.

¿Por qué en tu marido? ¿Eran socios?

No, en un principio a cambio de que Hernán gestionara el hospital le daba un paquete de acciones pero fue algo que no ocurrió así, porque el dueño también lo pasó muy mal. Se dedicaba a la inmobiliaria, era constructor, y aquello fue el comienzo de su declive.

Hernán me dijo que iba a quedarse con esto, pero lo que yo no sabía es que nada más que en nóminas mensuales había unos cien mil euros.

Me encuentro además con que había un administrador, pero era un contable, un equipo sin liderazgo, con un dueño millonario que aparecía aquí con Lamborghinis. Eso confundió mucho a todos los trabajadores. Era un equipo difícil en una situación difícil. España venía de una situación muy relajada.

Lo que saco de positivo de la crisis es que nos ha ayudado a todos a recolocarnos en nuestros sitio, a tener nuestras expectativas, hay una cultura del esfuerzo superior. Yo tengo un equipo que todo el mundo cuida su puesto de trabajo y cuida su empresa. Han sido diez años de trabajo minucioso, nos sólo en HC, en España en general. Las personas cuidamos más nuestro puesto de trabajo. Sabemos lo que es estar en paro, tener un familiar en paro, esto ha tenido como consecuencia que ahora haya una cultura social más importante, al igual que hay una visión distinta respecto a la empresa. Yo sé que me valoran mucho mis trabajadores. Saben el esfuerzo que ha supuesto sacar esto adelante.

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Blanca, ¿Cómo afrontas ese momento? Es un ruptura total con tu forma de vida hasta entonces. Supone irte de un trabajo que te hacía feliz y que te gustaba. 

Sí, con un Jaguar y una súper nómina. Fue un ‘dejo todo’, y sobre todo un dejo a mis hijos que eran chiquititos, tenían seis y tres años. Pero nos íbamos a la banca rota, porque Hernán había empezado a poner dinero y dinero, pero el dinero se esfumaba y los ingresos no llegaban. Para que te hagas una idea, ahora mismo estaremos facturando el 600% más de cuando yo cogí esto.

O sea, te viniste un poco a la aventura. Tampoco sabías realmente si ibas a conseguirlo.

Me vine a la desesperada, y nos mantuvimos hasta diciembre de 2008 que casi quebramos. Un paciente, un socio, un amigo de Hernán, nos rescató, nos ayudó y ni siquiera tuvimos que usar el dinero que nos prestó, sino simplemente nos dio la tranquilidad de poder hacer frente a los pagos de las nóminas. Es verdad que ya llevábamos un año de trabajo, este proyecto se ha hecho sin nada, se ha auto-financiado. Ha sido el fruto de muchísimo trabajo de muchas personas, pero no ha habido un capitalista que haya puesto dinero, que haya dado para poner máquinas, para hacer obras, es un proyecto auto-financiado que es más meritorio.



 ¿Te dejas a los niños en Madrid porque piensas que es algo temporal?

Sí. Yo pedí una excedencia voluntaria en mi trabajo, que nadie entendió,  porque siempre he sido muy trabajadora, muy fuerte, con mucha proyección. Dije en mi empresa que tenía derecho a una excedencia voluntaria por el cuidado de menores. Inicialmente venía en avión, que era tremendo. Los horarios eran menos flexible que después con el AVE. Cogía el avión el lunes a las nueve de la mañana y volvía los jueves a las diez de la noche a Madrid.

¿En qué momento te sientes con seguridad para traerte a los niños aquí? 

Pues cuando ya vemos que es un proyecto seguro, que yo voy a quedarme aquí, que no voy a volver a Merck. Además mi hija ya entraba en primaria. En ese momento ya sabíamos que en Marbella había muy buenos colegios, unas posibilidades de hacer deporte magníficas, y encontré el colegio que quería.  Habían pasado 4 ó 5 años desde que yo me vine.

¿Cinco años estuvisteis yendo y viniendo?

Sí, fue mucho tiempo. Es que tardamos en consolidar el proyecto, tardamos en ponerlo en cifras positivas, y crecer. Ahora cuando tengo que ir algo día a Madrid me pregunto cómo pude estar tantos años yendo y viniendo todas las semanas. Hubo un año que incluso venía los lunes y me iba los martes por la noche, y venía los jueves y me iba los viernes, porque estuve haciendo un Máster de Instituciones Sanitarias en el IES.

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Blanca, ¿cómo es luego de repente, otra vez, ser madre de lunes a domingo? Porque es verdad que cuando nos acostumbramos a no estar con los niños todos los días, cuando llega ese momento hay veces que hasta que te adaptas se hace cuesta arriba. 

Bueno, yo no soy una súper mamá. Lo que pasa que creo que tengo una suerte bárbara con mis dos hijos, son muy buenos estudiantes. También ven en casa mucho orden, y sus padres están juntos, que hay muchos niños de padres separados que lo tienen más difícil. Tengo la suerte de tener a una persona que me cuida, yo le llamo la segunda madre, sin esa ayuda sería imposible porque yo trabajo mucho. Pero mis hijos tienen cierto orgullo de su madre, de ver lo que trabajo. Cuando llego a casa sigo trabajando, su padre estudiando, entonces es lo habitual.

Me da mucha tranquilidad que ellos van a un colegio muy bueno, les ayudan muchísimo los profesores, yo misma siempre estoy aliada con los profesores. Sólo una vez que me han llamado, me uní a los profesores y mi hijo respondió súper bien, tiene buenas notas. Y luego, lo que pasa es que cuando estás con ellos, pues estás más. Los fines de semana son para ellos y para llevarlos a la hípica, al rugby, y donde ellos quieran. Yo sé que mis hijos están contentos.

¿En qué momento tomas las riendas de la empresa y te puedes permitir hacer que esto empiece a crecer, no solamente a pagar los sueldos?

Hará tres o cuatro años, cuando he tenido un equipo. Es cuando empiezas a delegar y cuando tú puedes tener un enfoque estratégico y de crecimiento porque muchas personas están contigo, tienes esa seguridad de contar con un equipo que te respalda.

Una vez me dijo una persona que trabaja con nosotros que se había ido a casa pensando en un problema que teníamos. Me sorprendió y le dije: “¿Y tú te llevas los problemas del trabajo a casa?”. Y ahí supe que tenía un equipo, y que tenía personas que se llevaban problemas laborales a casa porque estaban implicados con el proyecto 100%.

En ese momento es cuando sé que puedo crecer y delegar y es cuando me dedico a otros aspectos del mismo proyecto, a edificar otros proyectos dentro de HC.



 Con el lío que tenías aquí, cómo es que te pones a hacer un master que además te obliga a viajar más a Madrid. 

Soy bióloga y MBA por la Universidad de Houston, y además, la Industria Farmacéutica es una de las mejores escuelas profesionales porque es un sector en el que se trabaja con muchísimos recursos, ahora menos, pero en mi época trabajábamos con muchísimos recursos, con equipos inmensos. Yo lideraba un equipo de 250 personas, que son 250 opiniones, 250 personas que te critican, que te aplauden… Es una industria donde adquieres mucho Know-how, mucha experiencia, es un sector difícil. Y bueno, cuando tienes cuarenta años te tienes que actualizar, creo que es muy importante. Luego al realizar un máster en instituciones sanitarias lo que me permitió fue trabajar con equipos de personas de distintas regiones de España, de distintos hospitales, de distintas áreas dentro de un mismo hospital y eso te enriquece muchísimo. Creo en la formación continuada, creo en la experiencia, creo en aprender de los errores.  Y más cuando existen excelentes escuelas de negocio y cuando siempre he estudiado, me inculcaron mis padres desde niña la vocación de estudiar y formarme. Aún así no soy de las que más estudia, en el hospital tenemos verdaderas ratas estudiosas, farmacéuticos, médicos, esa gente estudia continuamente.

 

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Blanca, puedes tener las mejores instalaciones y a los mejores profesionales, pero si eso no lo comunicas… ¿Qué parte de comercial habéis tenido que hacer?

Un hospital tiene una doble área. Primero los médicos, que son los que de verdad hacen el hospital. Es verdad que las enfermeras y todo el equipo humano del hospital es imprescindible pero hay muchos médicos que por su reputación atraen a muchos pacientes. Nosotros tenemos un primer trabajo de marketing, que es dar confianza a los médicos, dar seguridad. Esa parte fue muy importante al principio. Tenían que tener claro que éramos serios y que íbamos a gestionarlo con seriedad.

Luego está la parte de pertenecer a una organización y a un equipo médico y luego ya cuando el hospital tiene prestigio, pues, probablemente hay personas que vienen al hospital porque saben que los médicos que están trabajando aquí son buenos o están seleccionados. Y además tienes que llegar a los pacientes. Eso es una labor que hay que divulgar, tienes que estar cada vez más en redes sociales, tienes que decir que existimos y ahí es muy importante también el boca a boca. En oncología, o en reproducción asistida, o en quirófano, que la experiencia de los pacientes sea magnifica trae a otros pacientes. Y eso es muy lento, pero ha ayudado con una imagen, y un posicionamiento del hospital.

Hablabas de oncología. Sois una referencia nivel nacional precisamente por contar con profesionales como el Dr. Hernán Cortés, tu marido.

Sí, por Hernán y por un equipo que hay detrás. Hernán solo no podría sacar todo adelante. Tenemos un farmacéutico excepcional, el número dos del World Certificate The Oncology a nivel español, un equipo médico que le arropa, y excelentes consultores. Tenemos a todo el equipo del ‘12 de Octubre’ que actúan de consultores. Cada dos semanas aproximadamente hacemos una sesión clínica por Skype, se les consultan los pacientes difíciles, hay especialistas en pulmón, en mama, en tumores urológicos y luego, además hemos reforzado muchísimo el que todas las posiciones estén muy especializadas. Enfermería o técnicos solamente se dedican a oncología y eso da mucha especialización. El paciente oncológico no es un paciente fácil y como no es fácil, lo que hace es que tiran mucho de la institución. Le exigen mucho a los auxiliares, a las enfermeras, a los médicos de guardia…



 O sea, te hacen ser mejor hospital.

Sí, claro. Un paciente oncológico, es un paciente que se te descompensa, un paciente que se te muere, un paciente que acompañas a la muerte o, acompañas a celebrar la vida. El paciente oncológico es un paciente muy demandante, es un paciente muy entregado, y muy dependiente de la institución. Entonces, no es como un paciente de estética, que es un paciente totalmente autónomo, que está sano. Vamos, más que paciente es cliente. Pero un paciente oncológico obliga a hacer las cosas muy bien, a esmerarte mucho, son pacientes crónicos, al final terminan siendo parte de la familia que formamos en el hospital.

¿Sois totalmente privado o trabajáis con seguros?

Entre las aseguradoras nacionales con las que trabajamos las que más especialidades cubren en el hospital son DKV y Sanitas. Caser y Cigna están enfocadas en la Oncología y FIATC para el PET. Trabajamos mucho con compañías internacionales.

¿Qué porcentaje de clientes son extranjeros?

Muchísimos, un 80%. En ginecología por ejemplo hay más españolas.

¿Extranjeros que viven aquí o que vienen a tratarse?

Pues hay de las dos cosas. Por ejemplo, en maxilofacial son todos pacientes internacionales que vienen buscando un equipo de cirujanos. En la reproducción asistida también tenemos muchas extranjeras que vienen buscando un buen lugar como Marbella, con un buen equipo y una legislación más abierta que en sus países. Y luego tenemos pacientes residentes que saben que aquí hablamos inglés, alemán o francés y les gusta ser tratados en su lengua porque te aproxima al médico y a todo el equipo técnico.

Al ser un hospital privado se une la figura del paciente con la del cliente. ¿Cómo es trabajar con ese factor?

Separando muchísimo lo que es atención médica y sanitaria de lo que es lo económico. Nuestros médicos no saben lo que facturan, ni queremos que lo sepan, para que las decisiones terapéuticas se basen en lo mejor para el paciente, no en lo que es más rentable.

En Merck decíamos: “Los fármacos son para los pacientes, los beneficios vienen después”. Pues es un poco lo mismo, hacer bien las cosas, cuidar a los pacientes, y que ellos se sientan bien tratados es lo que te va a dar los beneficios a largo plazo. Creo que somos de las organizaciones en la que eso es más importantes, está muy separada la parte de administración, la parte mía, de la parte médica. Por supuesto trabajamos en equipo, pero hay muy poca información económica en manos de los médicos, tienen sus buenos salarios, les pagamos mucho, son excelentes médicos, tienen que ganar dinero, pero no saben lo que se factura, ni qué es lo más rentable.

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Dicen que tenemos una de las mejores sanidades públicas de Europa. ¿Qué viene buscando una persona en un hospital privado?

Proximidad y atención temprana. En nuestro caso y estando en Marbella también las instalaciones. Nosotros estamos ofreciendo algo muy parecido a lo que se ofrece en el Sistema Público de Salud porque los médicos son iguales y confiamos en que nuestros médicos toman las mismas decisiones terapéuticas. Creemos mucho en los médicos que trabajan en la pública porque son médicos con mucha experiencia manejando muchos pacientes y aquí además ofrecemos una atención más temprana, más próxima probablemente a nivel de servicio, aquí es muy superior al que se puede dar en una institución pública con dinero público.

Supongo que se les ofrece un trato más especial.

Sí,  tenemos que echar a los pacientes y sobre todo los que están enfermos, que se sienten muy seguros aquí. Tienen muchas enfermeras; tenemos tres enfermeras para doce camas que es un nivel que no se lo puede permitir ningún centro sanitario, les damos muchísima seguridad. Una vez que estás aquí se sienten muy protegidos, muy cuidados, nosotros lavamos a los enfermos, les damos de comer a la carta, hacemos muchas cosas que cuando estás hospitalizado valoras muchísimo.

¿En qué momento pasáis a formar parte de la propiedad? Además de Gerente has pasado a ser Consejera Delegada. 

El 16 de diciembre de 2016. Hemos arriesgado, hemos invertido en un hospital que hasta entonces no era nuestro, pero ya vamos a por todas.

O sea ya formáis parte de la propiedad. ¿Y cómo es eso? ¿No da vértigo?

Yo siempre decía que me iba a ir a Carratraca al balneario, que iba a perder los cinco kilos que he engordado, y que me va a cambiar la vida. Y es al contrario, tu nivel de compromiso es superior, te metes en proyectos con los que a lo mejor antes hubieras sido más conservadora. Te da tranquilidad, aunque está la hipoteca. La única diferencia es que estás más segura, pero a la vez te metes en proyectos más ambiciosos de más valor económico, de mayor riesgo y eso te esfuerza a trabajar más concentrada, a buscar más alianzas.

Para pacientes y clientes no ha transcendido, es una cosa personal que el equipo reconoce, pues porque a todo el mundo le gusta tener seguridad, saber quién va a ser su jefe en los próximos cinco años, no estar en manos de un capital riesgo en Londres que te va a vender.

Nosotros hemos cuidado muchísimo el equipo y somos un equipo muy compacto, muy parecidos, o sea, todos los que lo formamos somos muy parecidos cultural, profesionalmente y filosóficamente, o sea, tenemos los mismos principios. Cada uno estamos en un área,  desde marketing hasta los médicos, pero es verdad que nos sentimos muy parecidos entre nosotros.

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Empezáis ahora una obra muy grande. Vais a ampliar las instalaciones, eso es una buena señal.

Sí, además puede ser muy bonito. Vamos a hacer unidad de ginecología muy potente, muy bonita, en la que se incluye fertilidad. Yo creo que tenemos un buen equipo de ginecólogos especializados en distintas áreas y además vamos a traer oftalmología. Incorporamos a Iñigo Corcosteri que es un gran apellido de la oftalmología española.

Hay un negocio ahora importante dentro de la fertilidad, las mujeres lo hemos ido dejando, priorizando otras cosas, y cuando queremos ser madres ya es más difícil de manera natural.

Aumenta, por supuesto, la prevalencia de la mujer infértil. Es una realidad que cada año que pasa los óvulos son cada vez más perezosos. Pero España es muy buena, hay equipos muy potentes de reproducción asistida, eso ha hecho que la ginecología especializada en fertilidad española sea muy buena, hay mucha experiencia. Sólo hay que ver las cifras del grupo IVI, son millones y millones y millones de euros. Pero hay mucha competencia de centros, así que hay negocio, pero te obliga a ser el mejor, a dar mejor servicio, a tener a los mejores, a hacer las cosas bien para que las parejas se queden embarazadas.



 ¿Te ha dado tiempo a “vivir Marbella” en estos años?

Pues, es una de mis asignaturas pendientes. Todo el mundo se cree que soy una antipática y no lo soy, pero es que soy un poco tímida, un poco reservada. Es verdad que sí estoy muy enfocada en mí trabajo. Conozco Marbella pero que no la exploto como debiera, tendría que hacer más deporte al aire libre. En Marbella lo puedes hacer todo el año, no como en Madrid. Tampoco salgo mucho, debería salir más. Pero bueno, sí conozco Marbella, si salgo en Marbella participo en reuniones de mujeres empresarias. No con la frecuencia que quisiera pero sí estoy en esos grupos.

¿Qué objetivos te has marcado en este nueva etapa? ¿Mantenerte? ¿Crecer?

Crecer. No voy a dar datos, pero si tú le preguntas a cualquier persona de equipo, a nuestras limpiadoras por ejemplo, ¿Cuál es el objetivo del hospital en el dos mil diecisiete?,  te diré que es crecer.  Me siento muy orgullosa de que algo que hemos hecho muy bien, que es transmitir a todos, conseguir que todos se involucren. Unos te darán datos de crecimiento de ventas, otros te darán crecimiento de espacio, otros te dirán crecimientos de equipos, otros crecimiento de áreas sanitarias, pero todos tenemos claro que todo eso es lo que hace crecer al final. Estoy muy agradecida a mi gente, a mi súper equipazo. Eso es de lo que me siento más orgullosa.

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Es cierto que cuando no la conoces, Blanca parece muy seria; mira, observa, escucha, y algo a lo que la mayoría no estamos muy acostumbrados. Tras pasar este tiempo con ella me voy de HC Marbella International Hospital con la sensación de que es encantadora además de una gran profesional que ama la institución que dirige. 

Fotografía: Javier Nuñez

Entrevista hc Hospital_-19 Blanca de Castro, Consejera Delegada

HC Marbella International Hospital

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Transcripción de audio a texto realizada por Atexto.com.

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